天天向上

原文链接：http://home.wangjianshuo.com/cn/20060126_aec.htm

在《旅行的艺术》之后，最近又读了一本书，名字叫《植物的欲望》。作者迈克尔·波伦讲述了一个从奇怪的视角来看到的世界，正如这本书的副标题所说的，“植物眼中的世界”。

“作者在五月份的一天，在院子里播种马铃薯的时候，蜜蜂正在开花的苹果树中间嗡嗡飞行。‘这些蜜蜂或许正在以院子里的主体自居，鲜花视为客体，自己在开垦这客体吧’。他突然想到。然而，如果蜜蜂真的这样想的话，那就是它的幻觉了：花朵在聪明的利用采集花蜜的蜜蜂来搬运花粉。那么，对于人与正在被人种植的马铃薯来说，到底人选择了种植马铃薯，还是马铃薯诱使人这样做呢？谁在利用谁？谁在支配谁？”

这些观点，听起来真是新鲜得很。

“说不定所有的生命在最基本的遗传层面上所关心的东西就是更多地复制自己，并通过种种试验，失误和纠正，这些物种终于发现了要做到这一点，最好的办法就是诱惑动物――无论是蜜蜂还是人类――来传播他们的基因。如何诱惑呢？这就是利用动物们的欲望。比如，如今美洲有五千万条狗，而狼只有一万只。从生物学上来讲，狗比自己野性的祖先成功得多。因为狗在进化的这一万年的时间里，他们掌握的对象是我们――我们的需要和欲望，我们的情感和价值观。”狗更适应自然，因为从五千年前，人类成为了自然中比天气，野兽最重要的一种力量。适应了人类，就基本上说，适应了自然。狗，何其聪明。

这样听起来，就好像苹果故意让自己长得又红又光亮，专门为了诱惑馋嘴的人类，同时成为世界上最为广泛分布的果类品种之一；而马铃薯就故意钻在地下，而且每亩能够养活的人比其他粮食多，所以从地球的一个区域被人成车的运送到地球上的每一个角落，从而得以繁衍自己。看起来他们的智能好像是个奇迹，然而，这些特性只有在回顾的时候才显得聪明。自然界中的设计不过是偶然的事件的串联而已，由自然选择过程来进行淘汰，直到其结果达到了那样的美或者那样的有效，以至看起来好像是植物本身有了欲望，有了智能，创造了这些奇迹。

创业公司的欲望

通过研究自然的现象，让我们发现，在现在的IT圈里发生的种种现象，就不那么难以理解了。我们的IT圈，其实就是另外的一个自然界。自然界的规律，比如优胜劣汰，比如基因复制和变异等等，在IT圈，依然适用。

创业公司的自信和成功

创业，一个人，一个主意，些许资金，一群朋友，立马开张。对于前途，每一个创业者都信心十足。在开始创业的旅程的时候，前方是什么样子？每个人都有一个假想；是不是可以实现？唯一可以告诉你的就是时间。

打一个比方。这就像在长跑比赛中，创业的起点，创业者站在十条跑道上。这时，他们都被蒙了眼睛。十里地外，九条跑道上放着九排刀子，冲着每个人，只有一个空当。那个空当代表着成功的道路。它在哪里？没一个创业者知道，旁观者？他们也不知道。

于是赛跑开始。很快，九个烈士，撞死在刀口，只有一个跑步者，跑到终点，安然无恙。

记者来采访那个活下来的人，问道：你怎么知道你会成功？回答都很类似：“我在起跑的时候，我就坚信。。。”或者“我当时就预测到，未来的市场。。。”看起来信心十足。于是大家的逻辑就变成了，因为有了信心和眼光，所以他们成功了。

我真诚地相信，他说的每一句话都是真实的表述，因为他说的，千真万确的就是他在起跑的时候坚信的东西。但问题是，另外的九个人，在起跑的时候何尝不是同样呢？这优胜劣汰，自然选择的结果，看似成了创业公司的领导者的聪明才智所为，就像我们觉得，郁金香在自己还是种子的时候，就摸透了人的心思，长成了好看的样子一样。

我要说的是，是我们所在的环境选择了成功的公司。环境的因素太多，太不可控。比如说，谁知道美国的一个911事件造就了blog在美国的流行，这是Evan Williams在创建blogger.com的时候就设想好的吗？

事情的真相是，创业公司是被选择的。而回顾的时候，看起来好像是创业公司的欲望使然。

回顾互联网以及计算机的历史，主角都是那些蒙着眼的起跑者，虽然在选择跑道的时候，每个人已经是尽自己所能，在已知的条件中，选择了胜算最大的那里条了。

如果你不信，看一下这一道选择题。上个世纪中国最大的两家PC制造商是联想和四通。联想站到了通用PC的跑道上，而四通坚定地相信只有专业PC才有机会，于是孤注一掷投入了排版机的大潮。二十年后，自然和市场选择了哪家公司很明显。

我的问题是：为什么二十年过后，连小学生都知道通用PC的市场比专业PC的市场大，更有前途，而当时四通的那些高层看不到？因为在当时，即使是现在尽人皆知的结论，也没有任何人可以看得清楚。回顾无数的商战，我们指指点点，好像失败的一方傻得比不上现在任何一个智商正常的人。而实际上，他们当时的迷茫以及自信，又有谁会去关心呢？

如果认为你可以说得清楚的话，往前看一下，告诉我Yahoo! 中国全面转型到搜索，盛大战略转移到盒子，以及分众进军手机广告等等赌注，到底是站在了联想的跑道上还是四通的跑道上？就算你真的对自己的想法百分之百的确定，过十年在来看看吧。

进化中的公司

IT公司都在进化的进程中。进化本身就是一座自然运转的大磨房，人只是其中的一部分而已。这里面的复杂度，没有人可以准确的预见。

这就给了创业者很多的鼓励。因为你的迷茫，每一个成功的人都有过；你的自信，估计失败的人曾经比你更自信。

成功的人粉饰自己的迷茫，失败的人不谈过去的自信，这才苦了后来的创业者，觉得自己怎么看都不像一个成功者，而就是这些不觉得自己像一个成功者的创业者，一次一次的演绎了成功的创业故事。

注：更多的讨论，参见 关于《创业公司的欲望》的评论

原文链接：http://blog.donews.com/keso/archive/2006/02/21/735910.aspx

几天前，看到lpspider说“向博阅网默哀”，便去博阅网看了看，发现我的订阅最新的只更新到2月10日，很多栏目都已经荒废，“最新更新的博客”甚至从2005年6月开始，就停止更新了。首页上聚合的新闻，也停在去年12月15日。

去年10月，我做过一个“Web 2.0色系”，列出了几个国内的Web 2.0网站，博阅也在其中。刚刚过去4个月，变化就出现了，未免太快了点。更早的时候，国内第一个在线RSS阅读器toPim停摆，很多用户还指望那只是暂时的技术障碍，很快可以恢复服务。

太多的豪言壮语，太多的雄心壮志，惟独对困难估计不足。我去年4月曾写过一篇《Bloglines不是好做的》，是想提醒创业者，很多事情并不像看上去那么简单。

王建硕前段时间写了一篇广受好评的文章，《创业公司的欲望》。这文章写得确实不错，很好地表达了环境因素、偶然因素对创业成功与否的制约。但我总觉得，这文章有点儿为创业者开脱责任的意思。“我要说的是，是我们所在的环境选择了成功的公司。环境的因素太多，太不可控。”这就好像说，物竞天择，不是我没信心，也不是我不努力，仅仅是因为自己没能成为10个候选者中那个惟一的幸运儿。总之，运气不够好。

以前读《IT大败局》，印象最深的，是对微软成功因素的分析。微软在很多方面并不比别的同类公司更优秀，但微软是最少犯错误的公司，即使微软犯错误，也总是能很快发现并纠正错误。所以你看，微软的成功并不像看上去那么偶然。

多数Web 2.0创业公司，都属于轻量级公司，甚至只是两三个人。小公司的优势在于，对环境的反应比大公司敏感，灵活性强，可以适时地调整航向。所谓船小好调头，没错，但总掉头你就哪儿都去不了。很多创业公司，就像王建硕说的，看上去信心十足。不过他们的信心，其实很可能只是虚幻的信心，一点儿小风就给刮倒了，这样的信心，你能说它“十足”？

就算创业过程是十里挑一的残酷竞赛，没有对目标的科学分析，没有在这个基础上的可贵坚持，成功？梦想而已。这就是为什么，多数人会成为九个倒霉蛋中的一个，因为你不具备成为幸运儿的素质。

　　大师级的管理专家绝非徒有其名，他们总会开启一个新的管理视角，让你发现你的盲点和误区，提供给你一种崭新的思维工具，掌握了这些工具，你会感到自己进入了一个新的境界。

　　德鲁克的思想。作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得·德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。彼得·德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

　　德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。

　　“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。

　　德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。

　　责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。


　　波特的思想。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，迈克尔·波特（Michael E. Porter）可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。事实也是如此，在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克尔·波特位居第一，可谓声名赫赫。

　　迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为:行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁 ;新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

　　相应地，迈克尔·波特也提出了“三种通用战略”，包括成本领先、差异化和专注化，并说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。

　　中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。按照大摩中国首席经济学家谢国忠的说法，中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特指出的那样，成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种种原因，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。

　　成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思考方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。对于中国的管理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。企业经营并不是具有杰克·韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。

　　波特战略理论被视为80年度主流的战略理论，而商业社会日新月异的变化使得其理论在某些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有的产业结构视为既定，较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面没有论述。

　　也正因为他假设的产业结构是比较确定的，“五力模型”很难用来分析迅速变化或前景不确定的某些行业。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制政策的调整，使得产业充满不确定性，很难用波特的框架预测行业的竞争格局。

　　哈默尔的思想。加里·哈默尔（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被《经济学家》誉为“世界一流的战略大师”。1990年，加里·哈默尔和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》。他认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。

　　在两人合著的《竞争大未来》中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。在另一本著名的著作《引导革命》中，哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术，而是要产生“新概念”。因此企业要积极开发新的概念，并将概念转为现实的企业核心竞争优势。

　　哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力，中国企业尤其要重视这方面的学习。

　　WTO之后，中国的企业面临巨大的竞争压力，从更深的层次上说，这实际上是一种核心竞争力的竞争，如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的前提；在合理定位核心竞争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指导意义：在具体的战略选择上，人们多关注技术上的创新，哈默尔则认为，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。

　　克里斯坦森的思想。克莱顿·克里

原文链接：http://blog.sina.com.cn/u/539b4319010001vg

1、web2.0提了也白提
web2.0这是一个概念，打着web2.0的概念，只是说技术如何如何2.0，战略如何2.0，其实意义真的不大。投资人需要的是一个网民能够接受，并且很有特点的网站，能够满足网民的某个需求，或者能够引导网民的某个需求。你的网站提供的服务只要是有市场潜力的，有发展空间的，真的不用冠上某个新鲜的概念。

2、不要和投资人谈什么大战略
你一上来就是网站建设大而全，这些那些统统都有，栏目100个，功能1000个，网民来了就一站搞定，根本不用去其他地方了。投资人一般认为这是不可能的。一个栏目都建设不好，谈什么所有的栏目都建设的好呢？而且，耗资巨大，建设时间动不动就是一年一年半，等到建设好了，黄花菜都凉了。见过一个人提了个虚拟城市的计划，几乎连政府部门都搬进来了，投资人会说：你说的是对的，但是谁敢给你投资做这个看着很美妙却是一个海市蜃楼的东西？

3、先有第一批用户是至关重要的
不要指望着网站大了，功能全了，用户就来了，一个网站做起来，第一批用户的作用是至关重要的。如果告诉我第一批用户就是网站宣传出来的，我肯定会只给打20分。你必须有一个非常有粘性的吸引网民能够来注册的特点。我们谈的是一个战役，战役开始攻占第一个山头是决定成败的，而不是和我描述整个战役是否能够成功，那是纸上谈兵，诸葛亮都有过这个点上的投资错误，结果是斩了马谡。所以投资人的在这个方面的教训远比你想的更深刻。

4、不要抓大而放小
别小看一个网站中很小的一个功能或者服务，你的这个小服务，很可能就是桥头堡，很可能形成一个网站内的环境，一上来就是视频战略如何如何，内容战略如何，某项宏大的市场活动如何。其实投资人要听的只是你第一步的特点，网民没有时间来听你谈战略，他们进来可不是来关心你还没有实现的这些战略的，他们要的是吸引他们的东西，哪怕只是一个会员视频认证或提供更漂亮的模板，或者让他们看到你网站上面全都是穿三点的会员。

5、无线应用绝对不是盈利模式的全部
没有盈利模式，就拿无线来凑，可是一个新网站，能不能得到特服号不说，如何和其他SP竞争也是一个问题。别人凭什么要来订阅你的服务，或者给你拨打声讯电话？首先你的盈利模式不需要无线就能存在，再拉上无线，这样才有说服力。

6、不是有激情就可以
你没有什么管理经验或者运营经验，你提的点子再好，但我怎么相信你就能把一个团队管理好？搞企业可不是几个好朋友过家家，宣传推广也是烧钱就一定有效果。你都没有失败过，怎么知道你这样做就一定成功？

7、别指望网民给你提供内容
你作为机构，自己都不能生产出合适的内容，而指望网民来提供内容，那几乎太高估我们的网民的综合实力了，美国80%网民的人还都不知道BLOG是何物。就算是你的原则就是不生产，只要也要有整合某些内容的能力或者引导内容生产的能力。

8、不要吹嘘合作伙伴是什么顶尖团队
一说就是技术人员是负责以前某个项目的，结果一问是做旅店的视频监控的，却非要说他能够负责整个网站的技术实现。这个技术跨度让人感觉很可怕。你还不如实话实说，他做视频监控也一定有技术特点或者优势的，没必要包装成大而全的技术专家。

9、毕业三年最好自己做，不要想着能找到投资
才毕业三年，自己以前都没有自己的网站，就要召集几个和你一样的年轻人找别人要投资。太浮躁了吧。的确有一毕业就创业成功的，但是你也要知道别人在上学的时候干的事情你根本没有勇气去尝试。老是拿者别人的成功来掩饰自己的缺点，或者来证明自己也有成功的可能性，是很幼稚的。

10、不要以为你的想法没有人想过
真的不要在没有了解清楚之前，就为自己的某几个想法激动的睡不着觉，好像是投资人眼界还没有你高，没有理解你的伟大的思路，不能理解你的独创性。还给人冠上不是伯乐的帽子。实际上你自己去好好的搜索一下，你这个想法在好几年前就有了，而且有人已经做出来了。所以在谈话和计划书上不要吹嘘什么自己是独创性的，前无古人后无来者，会让人发笑。

11、不要以为投资人是傻冒
投资人是要靠投资来赚钱的，当然会比较慎重，如果碰到特别好的项目，投资人一定会仔细的考虑，并且会给你一些更多的帮助。因为投资人也知道帮你成功了，他们也就发财了。所以不要以为投资人是傻冒，摆着的钱都不赚。实际上投资人比你要聪明的多。

12、你的网站至少是已经开发完成80%以上了，才有和投资人争论的资本
网站只开发了不到50%，模样都还看不出来，就想获得投资，这几乎是不可能的。可能你的点子真的很好，但是既然是好的点子，那就应该全部完成了以后，再找投资人谈谈，让他看看现成的成果。50%的网站就非要给人看，你自己不怕别人把你的东西都学去吗？现在就和投资人争论只是没有完全开发出来，所以你还看不出来，实际上是如何如何的，这都是没有什么意义的。

13、要知道自己的网站以后的拓展方向在哪里
如果你能让投资人相信你能走好第一步，那么你就应该详细的说明下一步你们网站还能扩大些什么具体业务，可以包容什么样的人群，不要一上来就是说我的业务对象和人群就是15-30岁的年轻人。这些人群如何聚集起来，是要一步步的来的，也和你自己的平台本身的拓展性有很大的关系。这是一个分步骤的计划，也是对自己网站的延展性的描述。一定要重视。投资人的投资，是希望你的网站能够不断扩大业务种类和用户范围，而不是做出来什么样，就是什么样。

14、成本要算的清楚
我看过一个计划，15个人月薪总支出就是20多万，而一年的人工成本是多少，硬件设备，带宽成本都没有算，这钱花着也太容易了吧。又不是你饿了就随手能够采到果子吃，基本生存的成本都算的不清楚，以后的钱要支出的方面更多，难道给投资人一笔糊涂账就OK了？所以，你应该字仔细的把成本都考虑清楚，如果你连加班要用的牙刷牙膏的成本都想到了，投资人会很欣慰的。

15、团队一定要性格互补，并有合作的经验
拉着几个人，谈了两三天，刚好几个人都没工作或者不满现状，就宣布团队成立了。这样的团队怎么让人放心，一到利益冲突的时候，亲兄弟都可能翻脸，何况是你们几个重来没有合作过的人组成的团队。到时候闹得不可开交，投资人的投资怎么办？我看投资人真投了，那才会天天睡不好觉，怕你们闹矛盾。所以，如果是团队作战，千万不要生拉硬拽，临时拼凑，这样就算得到了第一笔投资，后面的资金支持将会随着你们的分崩离析而荡然无踪。

16、有自己的独特的资源，并能够在网站上应用
你个人或者团队的资源整合能力和运营能力，是投资人相当重视的。如果你有好的资源，希望你能够利用到你的网站中去，不要另辟新径，因为新的途径你自己都不太了解。比如你以前做某个传统行业，那就不要做的网站和这个行业